En este blog hemos introducido la temática del juego, en general y en particular. Aquí nos permitimos reseñar enfoques teóricos sobre su utilización como metáfora organizacional. Para ello transcribiremos la Introducción, el punto “I. Antecedentes teóricos clásicos en el management”, la última parte del punto IV y las Conclusiones, del artículo de la Revista del Centro de Estudios de Sociología del Trabajo (Número 15 / 2023), de la FCE-UBA, denominado “El juego como metáfora organizacional según mandos medios de empresas” de María Marta Preziosa. Aquí va:
“Introducción.
Ganar el Campeonato Mundial de Futbol a fines de 2022 inspiró en diversos medios de comunicación de la Argentina la publicación de una gran cantidad de notas y entrevistas en las que se proponía a la Selección Nacional de Futbol y a sus líderes como modelos a seguir en la conducción de personas y en el trabajo en equipo en las empresas. Tal afinidad establecida entre el deporte y el mundo de las organizaciones no ha de ser considerada banal o superficial, pero necesita de la consideración de muchos matices. Por un lado, desde tiempos arcaicos, los juegos han tenido un profundo significado antropológico. Según The Penguin Dictionary of Symbols (Chevalier & Gheerbrant, 1996) todo juego es una gran analogía de la guerra que se libra entre los poderes de la vida y de la muerte, un universo simbólico completo acerca de la lucha contra los poderes hostiles y la supervivencia. Este significado mítico y sagrado explicaría por qué muchas actividades importantes se paralizan durante el Mundial de Futbol.
Por otro lado, hay una tradición en las disciplinas de la administración de empresas o el management de recurrir a metáforas deportivas para referirse al liderazgo de equipos. Ahora bien, dejando de lado la admiración y el entusiasmo social por el éxito alcanzado por la Argentina en este deporte, cabe preguntarse si el futbol 3 es una metáfora adecuada para referirse a las organizaciones. Específicamente, dada la popularidad de este juego en el Rio de la Plata, se plantea la pregunta siguiente: ¿los mandos medios de empresas en la Argentina y en el Uruguay se refieren a las organizaciones en las que trabajan con esta metáfora?.
A su vez, en el ámbito de las ciencias de la administración están en auge los estudios denominados comportamentales (del inglés behavioral) que reciben aportes de la psicología experimental o las neurociencias, por ejemplo. Este enfoque multidisciplinar aborda aspectos no-racionales en la toma de decisiones empresariales que complementan la tradicional perspectiva centrada en la racionalidad económica u otras. En esta línea, es posible considerar que tanto la antropología cultural, como la lingüística cognitiva y la filosofía pueden hacer aportes a la comprensión de la trama intersubjetiva en las organizaciones, esto es, del tejido que se confecciona entre sus integrantes más allá de las descripciones de tareas, los incentivos o los sistemas de control. Entonces, la pregunta esbozada acerca de si el futbol es una metáfora pertinente para referirse a las organizaciones se enriquece: ¿es apropiada para comprender como los mandos medios se ven a sí mismos en la trama intersubjetiva organizacional? ¿es apropiada para simbolizar su mentalidad? Edgar Schein ya afirmaba que en una organización lo más difícil de conocer son las creencias compartidas.
Estas son las “presunciones básicas subyacentes” de su cultura que versan sobre las cuestiones humanas más profundas. Por otra parte, al aplicar al mundo de la empresa algunas ideas del filósofo G.W.F. Hegel es posible afirmar que ni el sistema de control interno, ni sus aspectos jurídicos o económicos alcanzan a regular la trama intersubjetiva de una organización —esta es una “zona inaprensible” para su tejido formal— (Cfr. Preziosa, 2023). A fin de abordar esta inquietud, se decidió recopilar, ordenar y analizar los registros etnográficos obtenidos entre mandos medios de empresas desde 2007 hasta 2022. Si bien no pertenecen a una misma empresa, conforman un tipo de población que comparte características como motivaciones, etapa de la vida profesional, formación universitaria, entornos de trabajo. Específicamente, esta investigación se refiere a mandos medios que transitan su formación de posgrado en maestrías en administración de empresas usualmente denominadas por sus siglas en inglés MBA (Master in Business Administration). A partir de ahora, los denominaremos “mandos medios MBA”. Por ello, este trabajo de investigación ofrece (I) una breve reseña de antecedentes teóricos clásicos en la disciplina de la administración de empresas acerca del juego y el deporte como metáfora organizacional y (II) un apartado metodológico que incluye: precisiones teóricas, pasos de la técnica, cambios metodológicos realizados y detalle de los registros etnográficos. Se presentan (III) los resultados clasificados, interpretados e ilustrados con imágenes y se discuten (V) a la luz de la literatura citada en (I) para inferir conclusiones.
I. Antecedentes teóricos clásicos en el management Henry Mintzberg (1985) utiliza la metáfora del juego para referirse a la política (politics) en las organizaciones. Esta compone uno de los cuatro sistemas de influencia en la organización, a saber, (i) el de autoridad o el del poder formal explícito, avalado y legítimo; (ii) el ideológico o el conjunto de normas y creencias que usualmente no es totalmente explícito, pero está aceptado; (iii) el de expertos -referido al know how, a las áreas técnicas o staff- que está avalado por la autoridad formal y (iv) el político que constituye un poder no legitimado formalmente, pero ampliamente aceptado. Mintzberg (1985 p.134) revisa literatura de negocios donde la política organizacional se describe en los términos de un juego e identifica tres características: (a) se describen como intrincados, sutiles, simultáneos y superpuestos, (b) se definen por el conjunto de sus reglas —explícitas o implícitas, claras o confusas, estables o cambiantes— y (c) el juego no es tan solo una imagen, sino el mismísimo “mecanismo de estructuración de las relaciones de poder en la acción organizada”. Mintzberg (1985) clasifica trece tipos de juegos políticos en la organización según los cuatro motivos o razones que los impulsan: (a) para resistir a la autoridad o algún otro poder legítimo, (b) para contrarrestar dicha resistencia, (c) para construir poder y debilitar o derrotar al rival y (d) para cambiar la organización. Respecto de (c) la construcción de poder para derrotar al rival —por ejemplo, aquellos que tienen otra idea sobre la misión de la organización o la estrategia a seguir— Mintzberg especifica que se logra mediante alianzas —con algún superior, con los pares o con los subordinados— o, también, controlando las reglas de la burocracia o los recursos como, por ejemplo, el presupuesto. Según Mintzberg (1985, p.136) los juegos políticos suelen aparecer cuando se debilitan la autoridad formal, la ideología o el know how experto, pero coexisten con ellos. Así, las organizaciones suelen ser “capturadas” por el conflicto constituyéndose de ese modo en verdaderas “arenas políticas”.
En cambio, Peter Drucker (1992) utiliza la metáfora del juego para referirse al trabajo en equipo que define como tan solo una herramienta. Drucker identifica tres clases de equipos con sendos deportes: el béisbol, el futbol americano y el doble de tenis. En el primer equipo sus integrantes tienen posiciones fijas, trabajan en paralelo y juegan “en” el equipo, pero no “como” equipo. Cada uno puede ser evaluado individualmente con objetivos específicos medibles y este equipo funciona muy bien cuando cada uno sabe qué hacer o ha jugado con sus colegas durante mucho tiempo. En el segundo equipo cada integrante también tiene una posición fija, pero juegan como equipo y el resultado es del equipo. Son muy importantes las directivas del entrenador que es quien los evalúa o promueve. En el tercer equipo cada uno tiene una posición principal que no es fija y va cubriendo a sus colegas según la demanda del juego porque el objetivo es claro y lo que importa es la flexibilidad. En cambio, para Gareth Morgan (1993, mencionado aquí) las metáforas deportivas suelen ser un fracaso. No sin ironía expresa que “es fácil olvidar la gran diferencia entre la final por televisión o en el estadio y la vida monótona en la fábrica o la oficina donde se quiere aplicar la metáfora del equipo” (1993, p. 279) El autor afirma que las metáforas del remo o del futbol americano son ideales para los lideres autoritarios que quieren conservar el control de todo. Este modelo de equipo es solo eficaz si las metas son claras y estables y los colaboradores son sumisos. En cambio, las imágenes del vóley o del básquet ofrecen algo más de margen para la espontaneidad, creatividad e intuición de cada jugador en el campo de juego (1993, p. 274-275). En verdad, dice Morgan, todo depende de qué tipo de equipo se necesita y en este sentido coincide –—sin decirlo— con Drucker. Incluso más, Morgan afirma que con mucha frecuencia la gente ni siquiera participa del juego: “no hay clima de gran final, la competencia no es evidente, los objetivos son difusos, hay conflictos políticos y los intereses son divergentes” (1993, p. 278). En conclusión, para Morgan, la metáfora deportiva puede ser útil algunas veces, pero otras “se vuelve retórica, genera cinismo, aceptación superficial y con el tiempo conduce al impasse” (1993, p. 279). Por tanto, la verdadera cuestión está en “abordar las realidades subyacentes” (1993, p.291)….
Por último, parece interesante traer a esta discusión, conceptos de dos diccionarios de símbolos. Los mismos suelen tener como objetivo encontrar significados comunes a través de diferentes expresiones culturales. En la entrada Play del Diccionario Taschen de Símbolos (Ronnberg, 2010, p. 436- 437) se subraya que jugar promueve la fuerza, la resistencia, la adaptación y los vínculos sociales. Tambien, que los juegos evocan a los opuestos, tales como separación y unión, exclusión e inclusión. En este sentido, este diccionario confirma la cercanía de la metáfora juego con la de fuerza y de encastre. Por su parte, la entrada Games del The Penguin Dictionary of Symbols (Chevalier & Gheerbrant 1996, p. 414-418) afirma que los juegos constituyen no solo esa gran analogía de lucha entre la vida y la muerte que se mencionó al comienzo, sino también un símbolo de la batalla contra los propios miedos, debilidades y dudas. El mando medio MBA libra una batalla por sobrevivir y ascender en la organización y realiza una formación de posgrado para fortalecerse frente a competidores, compitiendo consigo mismo. Ambos diccionarios se refieren a las reglas que rigen los juegos, en el sentido que, si bien siempre tienen un marco formal o definido, a la vez queda espacio para la libertad o la estrategia individual. En los mandos medios MBA se observa que ven mucho más las restricciones y los límites que sus propios márgenes de libertad, ya sea por no saber quién decide las reglas o cuáles son o creer que deben esperar a que alguien se las explique. Ambos diccionarios también coinciden en que el individuo – le guste o no debe jugar el juego, adoptar un rol, asumir riesgos, enfrentar lo inesperado, el conflicto, aprender y adaptarse. Esto suma otro argumento a que la metáfora juego se superpone bastante con los elementos de la metáfora de encastre y la de fuerza. Por último, el diccionario Taschen afirma que, así como nuestros ancestros experimentaban que eran juguetes de los dioses, en los juegos de hoy sigue habiendo componentes míticos o arcaicos. En este sentido, claramente estos mandos medios MBA se ven a sí mismos en el juego organizacional como, valga la redundancia, juguetes jugados por otros que tienen más poder.
V. Conclusiones, En este artículo se concluye que utilizar la metáfora del futbol para inspirar positivamente un buen liderazgo o trabajo en equipo en los mandos medios de empresas ubicadas en el Rio de la Pla ta no parece lo más apropiado, al menos, si se lo presenta sin matices; quizás más que motivar podría, como expresa Morgan, conducir a un impasse o a una reacción cínica. El motivo es que los mandos medios MBA están jugando otro tipo de juego, individual, mental, menos vital y espontáneo: un juego en el que miden su propio poder con el de la organización para lograr ascender, encajar en la empresa y cumplir con sus motivaciones de logro mediante un trade-off satisfactorio. Para alcanzar esta conclusión se partió de algunos conceptos de autores clásicos del management sobre la metáfora del juego en la empresa. Luego se explicó la metodología de tipo etnográfica y lingüística utilizada para conocer la mentalidad de un conjunto de 300 mandos medios MBA a través de doce años y provenientes de tres universidades diferentes. Se confeccionó un mapa de cinco metáforas conceptuales principales que representan la mentalidad compartida de los mandos medios MBA, a saber, la fuerza, el camino y el juego y las acciones de encastrar e intercambiar. Si bien, el texto se ha focalizado en el juego, estas cinco imágenes, las más repetidas y significativas, se refuerzan explicativamente entre sí para representar cómo los mandos medios se ven a sí mismos en la trama intersubjetiva organizacional. Como curiosidad o interrogante para futuras investigaciones, queda una pregunta que podría hacernos Gareth Morgan, al menos a los argentinos. ¿Por qué se ilusionan con que los lideres de empresa y sus políticos actúen como Lionel Scaloni o Lionel Messi en el futbol? ¿Saben que la metáfora del futbol solo funciona con líderes autoritarios, reglas claras y colaboradores sumisos?”
Esperamos sea de utilidad para quienes trabajan con organizaciones.
