Para quienes no nos hemos formado en la psicología, la psicología social o la sociología nos resulta difícil establacer una tipología de los vínculos, como la que se muestra en la imagen de la entrada.
En enero de 2023 el diario La Vanguardia publicó esta interesante nota. Ella comienza diciendo que «los humanos somos seres sociales por naturaleza. Tu cerebro necesita crear vínculos sólidos para significarse y sentirse a gusto. Sin embargo, las tornas cambian al hablar del mundo laboral. Al contrario de lo que puedas creer, ni tu familia ni tus amigos de toda la vida te ayudarán a lograr nuevos hitos profesionales. Más bien, será un antiguo colega con el que mantienes el contacto, un viejo profesor de universidad o los amigos de tus amigos quienes terciarán para que, por ejemplo, encuentres un nuevo empleo. Y es que, en este caso, la confianza da asco.
Los avances en las tecnologías de la comunicación auspician el origen de sociedades cada vez más líquidas, también en lo que respecta a las metodologías de trabajo y a los recursos humanos. Ya en los años 70, el sociólogo de la Universidad John Hopkins, Mark S. Granovetter, desarrolló su teoría de la fuerza de los lazos débiles. Esta teoría defiende que las relaciones de baja intensidad generan mayor innovación frente a aquellas más constantes y afines y, por tanto, resultan más efectivas a la hora de implementar soluciones ante problemas concretos de las empresas.
Agrega que «los individuos que crean lazos débiles son creativos, ágiles y poseen una mayor facilidad para adaptarse a los cambios. Estas relaciones generan nuevas experiencias de aprendizaje y formas de colaboración. Mientras que los grupos con lazos fuertes tienden al pensamiento único, los equipos de trabajo con lazos débiles se caracterizan por su inconformidad, practican el pensamiento crítico y son dados a la discusión y al debate.
Los lazos débiles son importantes porque multiplican las interacciones. Un empleado con capacidad para establecer este tipo de vínculos es capaz de salirse de su zona de confort para relacionarse con otros miembros ajenos a sus competencias. Esta movilidad funcional y profesional crea sinergias con otros departamentos a la vez que incorpora nuevas fortalezas (strengths) y habilidades (skills) al suyo propio».
Más recientemente el diario La Nación, abordó esta tema temática en esta también interesante nota de Sebastián Campanario, donde dice -entre otras cosas- que «además de impactar en el terreno de los recursos humanos, la idea seminal de Granovetter caló hondo en otros campos de la economía, como el de los estudios sobre desigualdad. Por ejemplo, en 2020, el economista Matthew Jackson la utilizó para su libro The Human Network (La red humana, aún no traducido), cuya bajada es: “Cómo tu posición social determina tu poder, creencias y comportamiento”. Jackson argumenta en su libro que nuestra red de contactos es tan fundamental que moldea nuestro destino.
Pero fue en al campo de los “sistemas complejos” donde la teoría de Granovetter tuvo sus rebotes más inesperados, con su interacción con físicos y académicos de las ciencias de la computación, particularmente gracias a las citas entusiastas de Duncan Watts (el divulgador de la famosa idea de los “seis grados de separación”) y de Steven Strogatz, matemático y autor de varios best sellers sobre complejidad.
Desde la perspectiva de la complejidad, lo importante es entender que todo lo relevante está puesto en las relaciones e interacciones, porque eso define la conformación de un sistema, que no es la suma de sus partes sino mucho más que eso”, explica a La Nación la especialista en complejidad Azucena Gorbarán.
La socióloga, psicóloga y directora de la consultora AMG remarca que en estas redes de personas las relaciones fuertes hacen que sea más densa la red, “pero hay más interdependencia y, por lo tanto, mayor probabilidad de conflicto”. Por ejemplo, tal vez no recomendemos a un amigo íntimo o un familiar para un puesto de trabajo por el riesgo a quedar mal o a pelearnos en el futuro.
“Las conexiones débiles –continúa Gorbarán– mantienen el sistema y favorecen la dinámica de feedback, que es la que genera la riqueza. Así se llega a los ‘tipping points’, cuando el sistema entra en un momento de rompimiento, y es entonces cuando se pueden explorar múltiples posibilidades hacia un ciclo nuevo”.
Para Gorbarán, las relaciones fuertes ofrecen menos variabilidad, y si uno se alimenta solo de ellas se favorece la replicación y menos la innovación. Los vínculos débiles permiten explorar los bordes, la frontera. “Cuando vemos empresas en momentos de cambio fuerte, las invitamos a que vayan a conocer lugares de la organización con los que tienen menos contacto, a sus confines, porque suele haber ecosistemas muy ricos y amplios, pero desconectados”, agrega.
Tampoco hay que subestimar la potencia de las relaciones débiles, porque como los sistemas complejos no son lineales, un estímulo pequeño en un lugar clave puede generar una respuesta ampliada y de gran impacto. El famoso aleteo de una mariposa que provoca un huracán en las antípodas del planeta».
Luego, sigue con otros conceptos en esta nota, que se invita a leer completa.
